Home

De universiteit is grenzeloos. Een carrière in de wetenschap vergt veel van mensen. Het onderzoek is nooit 'klaar' en je onderwijs kan altijd beter. Verder is de noodzaak om samen te werken sterk toegenomen. En dat betekent afstemmen, belangen verkennen, prioriteiten stellen, collega’s om medewerking vragen, afspraken maken en ze vervolgens aan die afspraken houden. Samenwerken betekent ook: helder communiceren, gewauwel confronteren, mensen motiveren en grenzen aangeven.

Leiding geven dus.

Wetenschappers hebben hier vaak weinig ervaring mee opgedaan. Logica, analyseren en argumenteren voldoen niet in de irrationele werkelijkheid van zeer intelligente maar ook kwetsbare mensen. Mensen die de wereld willen redden, ziektes willen uitbannen, mooie boeken willen schrijven, jonge mensen willen helpen. Mensen die verlangen om van betekenis te zijn, met hun vaak wat ingewikkelde gebruiksaanwijzing. Maar die geen enkel kwaad in de zin hebben. 

Leiding geef je in eerste en laatste instantie aan jezelf. Het begint bij reflectie op wat je beweegt, op je kwaliteiten en valkuilen, en op je effect op anderen. Andere wetenschappers begeleiden en coachen is een vak apart en iedereen kan het leren - of er in elk geval beter in worden.

 

 

 

 

 


 

Werk

De universiteit lijkt nergens op. Het is een onmogelijke organisatie. En dat is maar goed ook, want als een leidinggevende in de wetenschap precies kan beoordelen wat zijn of haar medewerker doet, is er iets grondig mis. Elke wetenschapper ontwikkelt eigen unieke expertise.

Onderzoek is een creatief en moeilijk te monitoren proces, terwijl onderwijs een relatief makkelijk te organiseren proces is. Je zou verwachten dat de universiteit via het onderwijs georganiseerd zou zijn, want dat is stuurbaar en meetbaar. Inspanning en resultaat hebben een duidelijke correlatie. Maar nee, de organisatie is ingericht langs het onderzoek. Sturing is moeizaam want inspanning en resultaat zijn hier veel minder meetbaar met elkaar verbonden. 

Er is ook voortdurend sprake van rolwisseling - waarbij ondergeschikte en superieur binnen een uur van positie kunnen wisselen. De hoogleraar heeft het jaarlijkse beoordelingsgesprek met de docent, die op haar beurt directeur is van de opleiding waarin die hoogleraar college geeft. Natuurlijk kunnen ze heel tevreden zijn met elkaar. Maar wat als de hoogleraar slechte onderwijsevaluaties heeft? En een week later het beoordelingsgesprek heeft over de bevordering van dezelfde docent? 

Nu hebben we dus twee dilemma’s. Allereerst is het niet meteen duidelijk waarop leidinggevenden moeten sturen. En ten tweede wíllen wetenschappers helemaal niet sturen of gestuurd worden. Sturen is storen. Maar ja, er gaat meer dan 10 miljard euro per jaar om in het hoger onderwijs. Begrijpelijk dat er linksom of rechtsom verantwoording moet worden afgelegd. Dat gebeurt ook wel, maar het gaat niet vanzelf.

Wij zijn zelf geen wetenschappers, maar we hebben wel genoeg ervaring om een andere invalshoek te kunnen bieden. Aan goede plannen en idem intenties ontbreekt het meestal niet. Wel blijkt het lastig om voornemens ook werkelijk te implementeren. Soms helpt een flinke duw, een echt gesprek, of een contra-intuïtieve interventie om het bootje uit het riet te krijgen.

 

Het kan heel effectief zijn om je vragen en dilemma’s eens te bespreken met iemand die je wereld kent, maar er geen deel van uitmaakt. Een luisterend oor, iemand tegen wie je je verhaal kunt vertellen zonder je in te hoeven houden. Maar ook mogelijk confronterende feedback ontvangen of concreet advies krijgen voor het vervolg. 

In coaching komen soms zeer persoonlijke ervaringen en overtuigingen aan het licht die de professionele ontwikkeling van een individu beïnvloeden en soms belemmeren. Een luisterend oor, maar ook iemand die doorvraagt en niet oordeelt, kan helpen om de echte 'angel' van het vraagstuk op te sporen en onder ogen te komen.

De gesprekken zijn vertrouwelijk. Een coachingstraject bestaat meestal uit vier of vijf gesprekken van anderhalf uur op de werkplek of elders. Over het algemeen kan je dan wel weer zelf verder. 

Takacs & Verheijden doen zelf individuele coaching maar beschikt ook een uitgebreid netwerk van coaches met zeer diverse expertise, zodat altijd maatwerk geboden kan worden.

 

 

 

Ga verder

Intervisie is een snel aan populariteit winnende management-tool. Twee aannames spelen een belangrijke rol:

  • elk probleem heeft ook met jezelf te maken, want een ander had het in jouw positie misschien niet;
  • elk probleem heeft ook met de context te maken waarin het zich afspeelt, als je er vanaf een afstandje naar kijkt zie je vaak hoe het systeem zichzelf in stand houdt; 
  • je collega's hebben meer inhoudelijke expertise dan een externe coach, maar die kan wel het proces sturen zonder afgeleid te worden. 

Het werkt als volgt: je legt je vraag of dilemma voor aan een aantal niet-betrokken collega's. De intervisiebegeleider hanteert een tamelijk strikte methode om de vraag achter de vraag in beeld te krijgen. Daarna geven de anderen op een zeker moment aan wat het bij hen oproept en wat ze in jouw plaats zouden doen. Vaak herkennen de andere deelnemers je vraag wel - soms uit eigen ervaring. 

Intervisie bevordert zelfreflectie. Je leert daarnaast veel van de vraagstukken van anderen. Voor veel deelnemers werkt het ook bevrijdend om te merken dat ze niet de enige zijn met bepaalde problemen. In de dagelijkse cultuur van de academie en in de loopbaan van de wetenschapper wordt het open en kwetsbaar uiten van twijfels snel gezien als een brevet van onvermogen, waardoor veel mensen in hun eentje worstelen met vraagstukken. 

In intervisie wordt de gezamenlijke wijsheid van een groep mensen gekatalyserrd en optimaal benut. In een eerder stadium moet een veilige leersfeer en strikte vertrouwelijkheid zijn gerealiseerd, wil intervisie optimaal effectief zijn.

 

 

Anderen meenemen: ‘Leadership is relationship’. Je moet het samen doen. Veel veranderingen worden gelegitimeerd door te wijzen naar boven of naar 'centraal'. Het moet, het is urgent, 'want anders....'  Betrokkenen raken niet gemotiveerd en zijn ook geen eigenaar van het probleem. Dus gebeurt er niks. Of er wordt alleen lippendienst bewezen. 

Werkelijke veranderingen worden gevoed door ambitie - niet door urgentie. Door willen - niet door moeten. En door helder eigenaarschap voor de actieverantwoordelijken. Degene die de veranderingen initieert moet tevoorschijn komen, zich niet verbergen achter 'beleid', en weten om te gaan met de - vaak juiste - kritiek dat niet alle beslissingen 100% te rationaliseren zijn. 

Vragen waarbij we als adviseurs betrokken zijn:

  • Hoe kunnen we meer cohesie organiseren binnen de afdeling, waar het gaat om het onderzoek?
  • Hoe de 'sociale hygiene' in de groep bevorderen, zodat er meer ruimte is voor feedback en kritiek niet meteen als aanval wordt gezien?
  • Hoe een goede match te vinden tussen de onderwijsdirectie en afdelingshoofden?
  • Hoe valorisatie als speerpunt te laten landen in de afdelingen?
  • Hoe kunnen we de universiteit  internationaliseren ‘aan de binnenkant’?
  • hoe de fusie tussen faculteiten zo te laten verlopen dat de ene faculteit zzich niet opgeslokt voelt door de andere?
  • Hoe te komen tot een gedragen agenda voor de komende jaren?

Belangrijk is om met de betrokkenen een goede start te maken, waarin de basis voor vertrouwen wederzijds wordt gelegd. Dat is cruciaal voor de stap erna: het maken van een ‘choreografie’ voor de komende tijd.

Een verandertraject bestaat meestal uit een aantal interventies die gaandeweg invulling krijgen. Denk hierbij aan strategiedagen, korte workshops, coachen van individuele medewerkers, bemiddeling, facilteren van gesprekken etc.

 

 

 

Onze eerste training academisch leiderschap, jaren geleden, mocht niet zo heten. Woorden als ‘leiderschap’ en ‘management’ dienden tot elke prijs vermeden te worden. Dus werd het iets als ‘het gestructureerd begeleiden van wetenschappelijke medewerkers’. 

 

De deelnemers zaten achter hun naambordjes te wachten op wat er komen ging. In de loop van de dagen lieten we ons af en toe woorden ontvallen als ‘aansturing’ en ‘aanspreken’, wat zonder mankeren leidde tot diep gezucht.  ‘Meneer!’ sprak een professor. 'Kan het ook zonder al die managementweurden? De universiteit is toch verdeurie geen koekjesfabriek!’ En de collegae knikten instemmend: geen koekjesfabriek.

 

Helaas, dat werd de universiteit dus wel. Er werd steeds nadrukkelijker gestuurd (want betaald) op output, op afgeleverde diploma’s, op lijstjes. In de jaarverslagen stonden termen als ‘bedrijfsresultaat’, alsof er winst gemaakt moest worden. 

 

Wie heeft deze ontwikkeling gewild? Dat is niet helemaal duidelijk. Wel is duidelijk dat de universiteit niet heel helder heeft wat haar maatschappelijke meerwaarde is. Ooit was het de producent van nieuwe elite, toen een vehikel voor de emancipatie van de werkende klasse. En nu? Een nieuwe visie ontbreekt vooralsnog. Maar als we daarvover niet het echte gesprek voeren nemen de cijfertjes het over. Als de leiding geen leiding geeft, neemt de boekhouder het over. Altijd.

Onze leergang Academisch Leiderschap voor wetenschappers wordt elke keer op maat gemaakt en is bedoeld om je leiderschapsrepertoire uit te breiden. Het is een stevig en persoonlijk traject waarin de drie aspecten van leidinggeven samen de rode draad vormen:

1. de goede dingen doen: wat wil je aanpakken of doorzetten het komende jaar en hoe        houd je je focus?

2. de dingen goed doen: hoe organiseer je dat slim met mensen en via processen?

3. de buitenwereld betrekken: wie gunt je waarom je succes en hoe zorg je dat je weet        wat zich aandient?

De vraagstukken van deelnemers staan centraal, aangevuld met direct toepasbare modellen. Deelnemers oefenen met minder ontwikkelde communicatie-stijlen en krijgen zo een breder repertoir om te kunnen sturen in hun complexe werkelijkheid vol soms tegenstrijdige belangen

De leergang wordt integraal of modulair aangeboden, afhankelijk van de vraag. Intakes en intervisie maken altijd deel uit van onze werkwijze. Voor meer informatie over programma's kan je contact opnemen met Barbara Takacs. 

 

Werken in groepsverband is voor autonome wetenschappers altijd een uitdaging. Mensen hebben verschillende ideeën over samenwerking en vinden het gesprek daarover lastig. Er wordt veel tijd in groepen doorgebracht om informatie te verzamelen en besluiten te nemen over belangrijke inhoudelijke onderwerpen. Verbazingwekkend hoe weinig aandacht er vaak is voor de randvoorwaarden zoals richting, ruimte en rollen. Dat leidt dan tot eindeloze discussies tussen (een paar mensen) en energieverlies en dalende motivatie bij de rest. 

Wij werken met een heldere contractering aan de voorkant op de doelen van het 'vergaren' van je drukbezette mensen. Wat wil je na afloop van de bijeenkomst minimaal bereikt hebben met je collega's? Hoe kom je daar en wie kan je daar praktisch bij helpen? Samen zoeken we naar werkvormen die passen bij de doelen en het gedrag dat je wilt bevorderen. 

Wij helpen je de bijeenkomst voor te bereiden en het gesprek te voeren op doelen, rollen en inhoud en op de onderlinge dynamiek. Wij zijn gewend en bekwaam om de 'onderstroom' te bespreken als dat nodig is. Dit kan confronterend en spannend zijn, maar helder gaat voor aardig. Zodat duidelijk wordt wat behoeften en verwachtingen zijn. Verreweg het meeste gedoe komt echter voort uit onduidelijkheid over zaken in de bovenstroom.

Een traject met een afdeling of leerstoelgroep bestaat uit een aantal bijeenkomsten waarin we de kussens eens flink opschudden zogezegd. Voorafgaand stellen wij je de volgende vragen: waar wil je als leider naar toe met je groep, hoe zie je dit traject voor je en wat verwacht je van ons? Dit is meteen een oefening in het expliciet maken van je wensen en spelregels We herhalen deze exercitie met de groep, zodat ieder medeverantwoordelijk kan zijn voor het vervolg.

 

 

Over

Barbara heeft veel ervaring in leiderschapstrajecten – ook in internationale organisaties. Ben was in de eerste helft van zijn loopbaan werkzaam in het onderwijs en heeft zich later toegelegd op coaching en transformatie.

Zij werken met wetenschappers die uitblinken in hun vak, maar coaching kunnen gebruiken op het moment dat ze verantwoordelijk worden voor de resultaten van anderen.



Barbara studeerde toegepaste sociale psychologie aan de UvA en ging daarna vol jeugdig enthousiasme aan de slag als gedragstrainer. In de eerste jaren maakte zij vele vlieguren voor verschillende trainingsbureaus. Rechercheurs, vrouwelijke ambtenaren, talenten en managers uit allerlei sectoren kwamen voorbij om hun vaardigheden op te poetsen. De laatste jaren werkt zij steeds meer voor universiteiten en scholen, omdat zij zich daar het meest op haar plaats voelt. Zij coacht individuele wetenschappers en hun teams om van woorden naar werkelijkheid te komen. 

Met Ben ontwerpt en faciliteert zij maatwerkprogramma’s over samenwerken en leiderschap in relationele zin; leiding geven doe je niet alleen. Haar werkstijl is warm en faciliterend, maar scherp waar nodig. Barbara woont al lang in Haarlem met man en drie tieners die haar elke dag verrassen. Zij reizen graag de wereld rond en genieten ook van lokale natuur. Yoga en hardlopen brengen haar tot rust. 

Ga verder

Ben studeerde nederlands aan de VU in de jaren 70. Daarna werd hij leraar, schooldecaan, conrector en vader, toen opeens een wervelwind hem meenam naar de Vrijmetselarij, naar Transactionele Analyse en NLP, naar Reiki, Inner Child Work, Council en Vision Quest - en hem overal op de wereld cursussen deed volgen en geven. 

Toen er meer rust kwam legde hij zich toe op advieswerk in het hoger onderwijs. Daarnaast biedt hij in Time Alone mensen de gelegenheid zich terug te trekken en te luisteren naar wat ze diep in hun hart verlangen. En naar wat diep in hun hart van hen verlangd wordt.

Ga verder

 

Koosje van Frankenhuysen

Na haar studie Arbeids- en organisatiepsychologie aan de UVA is Koosje in 1996 direct voor zichzelf begonnen als trainer, coach en adviseur. De eerste 20 jaar heeft ze zich zo breed mogelijk willen ontwikkelen. Voor verschillende bureaus en een enorme diversiteit aan organisaties heeft ze zich vele onderwerpen eigen gemaakt. Momenteel focust ze zich op de drie hoofdthema’s: Leiderschap, Vitaliteit en Teamontwikkeling. Prachtige containers waarin ze al die ervaring kwijt kan.

De uitdaging voor Koosje blijft om elke keer een uniek programma neer te zetten met een groep. Zij brengt zowel de deelnemer op een hoger plan en faciliteert de ontwikkeling van de organisatie. Vanuit openheid, een heldere structuur, eigen verantwoordelijkheid en een sfeer van veiligheid en vertrouwen werkt ze aan een tastbaar en positief resultaat.

Met een bourgondische levensstijl en liefde voor eten, kunst en cultuur geniet ze, samen met haar twee tieners, volop van het leven in hartje Amsterdam.

 

Esther Schmal

Na een korte flirt met de studie rechten (RUL) heeft Esther met veel plezier Politicologie (Internationale Betrekkingen) gestudeerd aan de UvA en de Freie Universität Berlin. Om vervolgens iets heel anders te gaan doen: training en advies, gericht op het ontwikkelen van mensen en organisaties. Hierop volgde een aantal stevige HR rollen, bij o.m. TU/e, ASML en Avans. Sinds enkele jaren combineert zij Mid-Career & executive coaching met organisatieadvies en het faciliteren van ontwikkeltrajecten. Zij werkt vanuit hoofd, hart en humor met m.n. hoogopgeleiden bij kennisinstellingen en hightech organisaties. De samenwerking met Takacs en Verheijden komt voor uit een persoonlijke en inhoudelijke klik op het gebied van strategie- en leiderschapsontwikkeling, en het systemisch kijken naar vraagstukken.

Esther woont met haar vriend in Brabant, spint en wandelt regelmatig, en houdt van duurzaamheid als in rommelmarkt, groentetuin en wildplukken.

 

Liesbeth Halbertsma

Liesbeth is na haar studie Andragologie in Amsterdam gaan werken bij Boer & Croon Management Consultants. Daarna is ze statutair directeur geweest van Nieuw Elan en van de Baak ManagementCentrum VNO-NCW.

Ze werkt nu graag voor universiteiten, met teams of afdelingen die samen hun koers willen bepalen. Door een of meer werkconferenties met elkaar te ontwerpen en te beleven worden vaak belangrijke stappen gezet. Ook als de samenwerking minder loopt kan een hierop gerichte bijeenkomst met het team behulpzaam zijn. Zo werkt ze samen met opdrachtgevers samen aan de ontwikkeling van de toekomst van de organisatie. Liesbeth vindt veel inspiratie in haar werk. De laatste jaren richt ze zich bewust op het werken met jongeren en op haar rol als toezichthouder.

Studeren en het doen van onderzoek nemen een belangrijke plaats in en leiden regelmatig tot publicaties.En ze geniet van het leven, samen met echtgenoot, de tuin en de kano.

 

 

Quasiba Zeggen

Quasiba studeerde politicologie (MA) en later ook psychologie (BA) aan de UvA. Zij werkte twintig jaar in het hoger onderwijs als docent en managementrainer (o.a. Hotelschool). Quasiba heeft de sprong gewaagd om als zelfstandig professional verder te gaan. Zij ontwikkelt en geeft training op het gebied van leidiniggevende vaardigheden voor verschillende opdrachtgevers waaronder Takacs&Verheijden. Haar focus ligt daarbij op communicatie. In haar optiek komt uiteindelijk alles neer op: Hoe breng je het? Dat kan gaan om feedback, slecht nieuws, coaching of samenwerking.

Een training van Quasiba is altijd maatwerk en sluit goed aan bij de visie en de missie van de opdrachtgever. Zij werkt met humor, compassie en duidelijkheid. Analytisch en empathisch. Ontwikkeling van leiderschap is ontwikkeling van een organisatie en haar medewerkers. Waar mensen elkaar verstaan wordt efficiënt en met plezier gewerkt.
 

Erika Pape

Erika studeerde Onderwijskunde aan de RUG en is haar loopbaan begonnen als docente Onderwijskunde aan de lerarenopleiding in Groningen. Al snel maakte zij een switch richting het bedrijfsleven, waar ze 25 jaar in een corporate omgeving werkzaam was - eerst als marketing communicatie strateeg en later als HR professional. Sinds een paar jaar is Erika zelfstandig coach/teamcoach met ruim 20 jaar ervaring op de teller. Haar hart ligt bij talentontwikkeling, leiderschapontwikkeling en samenwerking. Erika heeft zich gespecialiseerd in het coachen van hoogleraren, docenten en executives. Daarnaast is zij opgeleid als teamcoach en brengt zij teams op een hoger plan. Ze houdt van reizen, grenzen verleggen, Haarlem, de duinen, de zee en haar drie studerende kinderen.

 

Tools

Hieronder vind je binnenkort weer boeken, artikelen en filmpjes die ons inspireren. 

Contact

 

POSTADRES:

Molenaerstraat 18
2023 EK Haarlem

 

 

BARBARA TAKACS
+ 31 6 241 56731

mail@barbaratakacs.nl

Molenaerstraat 18

2023 EK Haarlem

 

BEN VERHEIJDEN
+ 31 6 2466 7064

Simon Carmiggeltstraat 56

1822 MA Alkmaar

 

+ 39 350 5641 518

Via Colla 5

18030 Airole (Collabassa)

IM Italia

benverheijden@me.com