Home

Onze eerste training academisch leiderschap, jaren geleden, mocht niet zo heten. Woorden als ‘leiderschap’ en ‘management’ dienden tot elke prijs vermeden te worden. Dus werd het iets als ‘het gestructureerd begeleiden van wetenschappelijke medewerkers’. 

De deelnemers zaten achter hun naambordjes te wachten op wat er komen ging. In de loop van de dagen lieten we ons af en toe woorden ontvallen als ‘aansturing’ en ‘aanspreken’, wat zonder mankeren leidde tot diep gezucht.  ‘Meneer!’ sprak een professor. ‘Meneer! Kan het ook zonder al die managementweurden? De universiteit is toch verdeurie geen koekjesfabriek!’ En de collegae knikten instemmend. De universiteit was verdeurie geen koekjesfabriek!

Helaas, dat werd de universiteit dus wel. Er werd steeds nadrukkelijker gestuurd (want betaald) op output, op afgeleverde diploma’s, op lijstjes. In de jaarverslagen stonden termen als ‘bedrijfsresultaat’, alsof er winst gemaakt moest worden. En nieuwe plannen heetten opeens ‘business cases’.

Wie heeft deze ontwikkeling gewild? Dat is niet helemaal duidelijk. Wel is duidelijk dat de universiteit niet heel helder heeft wat haar maatschappelijke meerwaarde is. Ooit was het de producent van nieuwe elite, toen een vehikel voor de emancipatie van de werkende klasse. En nu? Een nieuwe visie ontbreekt vooralsnog. Maar als we daarvover niet het echte gesprek voeren nemen de cijfertjes het over. Als de leiding geen leiding geeft, neemt de boekhouder het over. Altijd.

Een carrière in de wetenschap vergt veel van mensen. De universiteit is grenzeloos. Het onderzoek is nooit 'klaar' en je onderwijs kan altijd beter. Verder is de noodzaak om samen te werken sterk toegenomen. En dat betekent afstemmen, belangen verkennen, prioriteiten stellen, collega’s om medewerking vragen, afspraken maken en ze vervolgens aan die afspraken houden. Samenwerken betekent ook: helder communiceren, gewauwel confronteren, mensen motiveren en grenzen aangeven.

Leiding geven dus.

Wetenschappers hebben hier vaak weinig ervaring mee opgedaan. Logica, analyseren en argumenteren voldoen niet in de irrationele en vaak ambigue werkelijkheid van zeer intelligente maar ook kwetsbare mensen die de wereld willen redden, ziektes willen uitbannen, mooie boeken willen schrijven, jonge mensen willen helpen. Collega's kortom die verlangen om van betekenis te zijn, met hun soms aan het pathologische grenzende gebruiksaanwijzingen. Maar die geen enkel kwaad in de zin hebben.

Leiding geef je in eerste en laatste instantie aan jezelf. Het begint bij reflectie op wat je beweegt, op je kwaliteiten en valkuilen, en op je effect op anderen. Andere wetenschappers begeleiden en coachen is een vak apart en iedereen kan het leren - of er in elk geval beter in worden.

 

 

 

 

 


 

Werk

De universiteit lijkt nergens op. Het is een onmogelijke organisatie. En dat is maar goed ook, want als een leidinggevende in de wetenschap precies kan beoordelen wat zijn of haar medewerker doet, is er iets grondig mis. Elke wetenschapper ontwikkelt eigen unieke expertise.

In de universiteit zie je twee processen: onderzoek en onderwijs. Onderzoek is een creatief en moeilijk te monitoren proces, terwijl onderwijs een relatief makkelijk te organiseren proces is. Je zou verwachten dat de universiteit via het onderwijs georganiseerd zou zijn, want dat is stuurbaar en meetbaar. Inspanning en resultaat hebben een duidelijke correlatie. Maar nee, de organisatie is ingericht langs het onderzoek. Sturing is moeizaam want inspanning en resultaat zijn hier veel minder meetbaar met elkaar verbonden. En daar komt dan bij dat de leidinggevende de medewerker als het goed is inhoudelijk niet eens helemaal kan volgen. En zo vindt de beoordeling plaats op weinig zeggende lijstjes of op binnen gehengelde gelden, wat de facto betekent dat de kern van het personeelsbeleid wordt uitbesteed aan NWO, Brussel of de Chinees.

Ook is er voortdurend sprake van rolwisseling - waarbij tot verbazing van de buitenstaander ondergeschikte en superieur binnen een uur van positie kunnen wisselen. De hoogleraar heeft het jaarlijkse beoordelingsgesprek met de docent, die op haar beurt directeur is van de opleiding waarin die hoogleraar college geeft. Natuurlijk kunnen ze heel tevreden zijn met elkaar. Maar wat als de hoogleraar slechte onderwijsevaluaties heeft? En een week later het beoordelingsgesprek heeft over de bevordering van dezelfde docent? 

Nu hebben we dus twee dilemma’s. Allereerst is het niet meteen duidelijk waarop leidinggevenden moeten sturen. En ten tweede wíllen wetenschappers helemaal niet sturen of gestuurd worden. Sturen is storen. Maar ja, er gaat meer dan 10 miljard euro per jaar om in het hoger onderwijs. Begrijpelijk dat er linksom of rechtsom verantwoording moet worden afgelegd. Dat gebeurt ook wel, maar het gaat niet vanzelf.

Wij zijn zelf geen wetenschappers, maar we hebben wel genoeg ervaring om een andere invalshoek te kunnen bieden. Aan goede plannen en idem intenties ontbreekt het meestal niet. Wel blijkt het lastig om voornemens ook werkelijk te implementeren. Soms helpt een flinke duw, een echt gesprek, of een contra-intuïtieve interventie om het bootje uit het riet te krijgen.

 

Het kan heel effectief zijn om je vragen en dilemma’s eens te bespreken met iemand die je wereld kent, maar er geen deel van uitmaakt. Een luisterend oor, iemand tegen wie je je verhaal kunt vertellen zonder je in te hoeven houden. Maar ook mogelijk confronterende feedback ontvangen of concreet advies krijgen voor het vervolg. 

In coaching komen soms zeer persoonlijke ervaringen en overtuigingen aan het licht die de professionele ontwikkeling van een individu beïnvloeden en soms belemmeren. Een luisterend oor, maar ook iemand die doorvraagt en niet oordeelt, kan helpen om de echte 'angel' van het vraagstuk op te sporen en onder ogen te komen.

De gesprekken zijn vertrouwelijk. Een coachingstraject bestaat meestal uit vier of vijf gesprekken van anderhalf uur op de werkplek of elders. Over het algemeen kan je dan wel weer zelf verder. 

Takacs & Verheijden doen zelf individuele coaching maar beschikt ook een uitgebreid netwerk van coaches met zeer diverse expertise, zodat altijd maatwerk geboden kan worden.

 

 

 

Ga verder

Intervisie is een snel aan populariteit winnende management-tool. Twee aannames spelen een belangrijke rol:

  • elk probleem heeft ook met jezelf te maken, want een ander had het in jouw positie misschien niet;
  • elk probleem heeft ook met de context te maken waarin het zich afspeelt, als je er vanaf een afstandje naar kijkt zie je vaak hoe het systeem zichzelf in stand houdt; 
  • je collega's hebben meer inhoudelijke expertise dan een externe coach, maar die kan wel het proces sturen zonder afgeleid te worden. 

Het werkt als volgt: je legt je vraag of dilemma voor aan een aantal niet-betrokken collega's. De intervisiebegeleider hanteert een tamelijk strikte methode om de vraag achter de vraag in beeld te krijgen. Daarna geven de anderen op een zeker moment aan wat het bij hen oproept en wat ze in jouw plaats zouden doen. Vaak herkennen de andere deelnemers je vraag wel - soms uit eigen ervaring. 

Intervisie bevordert zelfreflectie. Je leert daarnaast veel van de vraagstukken van anderen. Voor veel deelnemers werkt het ook bevrijdend om te merken dat ze niet de enige zijn met bepaalde problemen. In de dagelijkse cultuur van de academie en in de loopbaan van de wetenschapper wordt het open en kwetsbaar uiten van twijfels snel gezien als een brevet van onvermogen, waardoor veel mensen in hun eentje worstelen met vraagstukken. 

In intervisie wordt de gezamenlijke wijsheid van een groep mensen gekatalyserrd en optimaal benut. In een eerder stadium moet een veilige leersfeer en strikte vertrouwelijkheid zijn gerealiseerd, wil intervisie optimaal effectief zijn.

 

 

Anderen meenemen: ‘Leadership is relationship’. Je moet het samen doen. Veel veranderingen worden gelegitimeerd door te wijzen naar boven of naar 'centraal'. Het moet, het is urgent, 'want anders....'  Betrokkenen raken niet gemotiveerd en zijn ook geen eigenaar van het probleem. Dus gebeurt er niks. Of er wordt alleen lippendienst bewezen. 

Werkelijke veranderingen worden gevoed door ambitie - niet door urgentie. Door willen - niet door moeten. En door helder eigenaarschap voor de actieverantwoordelijken. Degene die de veranderingen initieert moet tevoorschijn komen, zich niet verbergen achter 'beleid', en weten om te gaan met de - vaak juiste - kritiek dat niet alle beslissingen 100% te rationaliseren zijn. 

Vragen waarbij we als adviseurs betrokken zijn:

  • Hoe kunnen we meer cohesie organiseren binnen de afdeling, waar het gaat om het onderzoek?
  • Hoe de 'sociale hygiene' in de groep bevorderen, zodat er meer ruimte is voor feedback en kritiek niet meteen als aanval wordt gezien?
  • Hoe een goede match te vinden tussen de onderwijsdirectie en afdelingshoofden?
  • Hoe valorisatie als speerpunt te laten landen in de afdelingen?
  • Hoe kunnen we de universiteit  internationaliseren ‘aan de binnenkant’?
  • hoe de fusie tussen faculteiten zo te laten verlopen dat de ene faculteit zzich niet opgeslokt voelt door de andere?
  • Hoe te komen tot een gedragen agenda voor de komende jaren?

Belangrijk is om met de betrokkenen een goede start te maken, waarin de basis voor vertrouwen wederzijds wordt gelegd. Dat is cruciaal voor de stap erna: het maken van een ‘choreografie’ voor de komende tijd.

Een verandertraject bestaat meestal uit een aantal interventies die gaandeweg invulling krijgen. Denk hierbij aan strategiedagen, korte workshops, coachen van individuele medewerkers, bemiddeling, facilteren van gesprekken etc.

 

 

Onze leergang Academisch Leiderschap voor wetenschappers wordt elke keer op maat gemaakt en is bedoeld om je leiderschapsrepertoire uit te breiden. Het is een stevig en persoonlijk traject waarin de drie aspecten van leidinggeven samen de rode draad vormen:

1. de goede dingen doen: wat wil je aanpakken of doorzetten het komende jaar en hoe        houd je je focus?

2. de dingen goed doen: hoe organiseer je dat slim met mensen en via processen?

3. de buitenwereld betrekken: wie gunt je waarom je succes en hoe zorg je dat je weet        wat zich aandient?

De vraagstukken van deelnemers staan centraal, aangevuld met direct toepasbare modellen. Deelnemers oefenen met minder ontwikkelde communicatie-stijlen en krijgen zo een breder repertoir om te kunnen sturen in hun complexe werkelijkheid vol soms tegenstrijdige belangen

De leergang wordt integraal of modulair aangeboden, afhankelijk van de vraag. Intakes en intervisie maken altijd deel uit van onze werkwijze. Voor meer informatie over programma's kan je contact opnemen met Barbara Takacs. 

 

Werken in groepsverband is voor autonome wetenschappers altijd een uitdaging. Mensen hebben verschillende ideeën over samenwerking en vinden het gesprek daarover lastig. Er wordt veel tijd in groepen doorgebracht om informatie te verzamelen en besluiten te nemen over belangrijke inhoudelijke onderwerpen. Verbazingwekkend hoe weinig aandacht er vaak is voor de randvoorwaarden zoals richting, ruimte en rollen. Dat leidt dan tot eindeloze discussies tussen (een paar mensen) en energieverlies en dalende motivatie bij de rest. 

Wij werken met een heldere contractering aan de voorkant op de doelen van het 'vergaren' van je drukbezette mensen. Wat wil je na afloop van de bijeenkomst minimaal bereikt hebben met je collega's? Hoe kom je daar en wie kan je daar praktisch bij helpen? Samen zoeken we naar werkvormen die passen bij de doelen en het gedrag dat je wilt bevorderen. 

Wij helpen je de bijeenkomst voor te bereiden en het gesprek te voeren op doelen, rollen en inhoud en op de onderlinge dynamiek. Wij zijn gewend en bekwaam om de 'onderstroom' te bespreken als dat nodig is. Dit kan confronterend en spannend zijn, maar helder gaat voor aardig. Zodat duidelijk wordt wat behoeften en verwachtingen zijn. Verreweg het meeste gedoe komt echter voort uit onduidelijkheid over zaken in de bovenstroom.

Een traject met een afdeling of leerstoelgroep bestaat uit een aantal bijeenkomsten waarin we de kussens eens flink opschudden zogezegd. Voorafgaand stellen wij je de volgende vragen: waar wil je als leider naar toe met je groep, hoe zie je dit traject voor je en wat verwacht je van ons? Dit is meteen een oefening in het expliciet maken van je wensen en spelregels We herhalen deze exercitie met de groep, zodat ieder medeverantwoordelijk kan zijn voor het vervolg.

 

 

Over

Barbara heeft veel ervaring in leiderschapstrajecten – ook in internationale organisaties. Ben was in de eerste helft van zijn loopbaan werkzaam in het onderwijs en heeft zich later toegelegd op coaching en transformatie.

Zij werken met wetenschappers die uitblinken in hun vak, maar coaching kunnen gebruiken op het moment dat ze verantwoordelijk worden voor de resultaten van anderen.



Barbara studeerde toegepaste sociale psychologie aan de UvA en ging daarna vol jeugdig enthousiasme aan de slag als gedragstrainer. In de eerste jaren maakte zij vele vlieguren voor verschillende trainingsbureaus. Rechercheurs, vrouwelijke ambtenaren, talenten en managers uit allerlei sectoren kwamen voorbij om hun vaardigheden op te poetsen. De laatste jaren werkt zij steeds meer voor universiteiten en scholen, omdat zij zich daar het meest op haar plaats voelt. Zij coacht individuele wetenschappers en hun teams om van woorden naar werkelijkheid te komen. 

Met Ben ontwerpt en faciliteert zij maatwerkprogramma’s over samenwerken en leiderschap in relationele zin; leiding geven doe je niet alleen. Haar werkstijl is warm en faciliterend, maar scherp waar nodig. Barbara woont al lang in Haarlem met man en drie tieners die haar elke dag verrassen. Zij reizen graag de wereld rond en genieten ook van lokale natuur. Yoga en hardlopen brengen haar tot rust. 

Ga verder

Ben studeerde nederlands aan de VU in de jaren 70. Daarna werd hij leraar, schooldecaan, conrector en vader, toen opeens een wervelwind hem meenam naar de Vrijmetselarij, naar Transactionele Analyse en NLP, naar Reiki, Inner Child Work, Council en Vision Quest - en hem overal op de wereld cursussen deed volgen en geven. 

Toen er meer rust kwam legde hij zich toe op advieswerk in het hoger onderwijs. Daarnaast biedt hij in Time Alone mensen de gelegenheid zich terug te trekken en te luisteren naar wat ze diep in hun hart verlangen. En naar wat diep in hun hart van hen verlangd wordt.

Ga verder
Tools

Hieronder vind je boeken, artikelen en verhalen die ons inspireren. 

  1. Reinventing Organizations, Frederic Laloux
  2. Solving tough problems, Adam Kahane
  3. Leidinggeven zonder cijfers, Philip VandenDriessche en Han Looten
  4. Consulting for real people, Peter Cockman, Bill Evans en Peter Reynolds
  5. Organizational Traps, Chris Argyris
  6. Organisaties in ontwikkeling, Bernard Lievegoed
Contact

 

POSTADRES:

Molenaerstraat 18
2023 EK Haarlem

 

 

BARBARA TAKACS
+ 31 6 241 56731

mail@barbaratakacs.nl

Molenaerstraat 18

2023 EK Haarlem

 

BEN VERHEIJDEN
+ 31 6 2466 7064

Simon Carmiggeltstraat 56

1822 MA Alkmaar

 

+ 39 350 5641 518

Via Colla 5

18030 Airole (Collabassa)

IM Italia

benverheijden@me.com